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您还在与老板讨论目标吗?我的天啊!讨论是关于资源的

费玉清阿云嘎版的贝加尔湖畔

    

本期导读:

计划管理是业务管理的基础,但最容易被企业家忽略。通过计划管理进行管理。如果没有计划管理,经理将不会开始管理活动。 2020年即将到来,如何制定有效的新年计划?

不要和老板讨论目标,该讨论的是资源

制定计划的三个步骤

保证计划有效的三个要素

会写总结不会写计划的人只有过去,没有未来

计划管理实施中常见的问题

最难的挑战是,计划没有变化快


本文是2019年12月推送的第27篇干货,计5665字,阅读时间13分钟。
文| 陈春花来源 |春暖花开(ID:CCH_chunnuanhuakai)计划管理是大家最容易忽略其管理价值的一个职能。对于很多管理者而言,计划只是一个纸面文本,是年初上交的提案、年底总结的参照,在管理过程中用计划管理职能工作的人并不多。大家记住,计划是管理中最基础的职能,管理是依靠计划管理来展开的,管理者不会计划管理,就无法展开管理的活动。

01

不要和老板讨论目标该讨论的是资源什么是计划?计划是用合理的行动实现不合理的目标。计划有两个重要的特性需要大家了解,否则,会导致管理上的混乱。

目标是不合理的


很多时候,人们总是希翼目标合理,但是目标一定是不合理的。
因为目标是一种预测,没有人敢说预测是合理的,而且目标是一种决心,你发誓要做什么,目标就会出来。目标其实是你自己战略的一个安排,决定目标的是三个要素:你对未来的预测;你下的决心;你的战略想法。
这三个要素都决定目标是无法合理的。设定目标的时候,并不是看企业自身具有什么资源,具有什么能力,这些企业是要考量,但是更重要的是要判断发展的趋势以及所面对的竞争。
如果不能够基于这些来设定目标,而是基于自身的能力和资源来设定,也许目标合理,能够实现,但是当目标实现的时候,也许你的企业已经被同行和市场淘汰。所以,在今后的管理中,请不要去探讨目标的合理性,因为它一定是不合理的。对于目标而言,不是探讨合理性,而是探讨必要性,这是计划的第一个特性。


实现目标的行动必须合理


计划最真实的含义是什么?就是确保行动合理,能够找到资源,以实现不合理的目标。这就要求大家需要特别注意两个问题:不要和上司探讨目标的合理性问题;要和上司探讨资源的问题。
我遇到一些经理人跟我说:陈老师,老板给我的这个目标我估计实现不了。
我会跟他说:你这样老板就会换掉你。我教你一个办法,如果老板给你的目标你觉得不能实现,你就去跟老板说,老板这个目标太好了,但是你能不能多给我几个人、多给我一点预算、多给我一点支撑,我会拼全力帮你把目标实现。
要记住,和老板之间不讨论目标,该讨论的是资源。
因为你并不知道老板的压力,你并不知道他的决心,你也不知道他对未来的判断。所以,你跟他去讨论目标的基础实际上是没有的,他请你来就是让你去实现目标的。但是你可以跟他讨论你特别希翼得到的支撑是什么。好的管理者,一定是承接目标,但是寻求资源,只有主动承担目标且不断地寻找资源的人,才能够体现出经理人的本色。因此,目标并不是关键,关键的是实现目标的行动,也就是寻找资源的行动要合理。只有行动合理了之后,目标才会实现。
某种意义上讲,计划就是行动的安排。
所以大家要求大家一定要记住:没有行动的计划是无效的,没有计划的行动是致命的。请在实际工作中确保计划是有行动的,而行动是有计划的。


02

制定计划的三个步骤在认识了计划之后,大家再来看看到底应该怎么制定计划。做计划大致可以分为三大步骤。

找策略的差距


在做计划的时候,关键是找策略的差距。大家在谈整个计划管理的时候,大家常常喜欢分解目标,但计划管理的核心不在于目标的分解,而在于发现策略性差距的机会在哪里。策略性的差距到底从哪里来?
其实就是你要对未来有一个构想,因为你只有对未来有一定构想的时候,你才可以知道大家怎么能够不断地去让这个策略的差距变成现实。我给各位一个建议,你们在讨论2020年计划的时候,能不能够先一起坐下来,不管数字,仔细去想象一下2020年你所在的领域:
会有什么好玩的事情发生?

会有什么顾客最想要的事情发生?

会有什么样的机会发生?

会有什么样的变化发生?


如果你能把这四样东西讨论出来,我相信你的策略性差距的点就会找到,因为策略性的差距点完全是你对未来的一个构想。当然,这里有风险,假如你构想的情形跟实际情况不一样怎么办?这就到了制定计划的第二步,任何企业的年度计划都应该有风险应对策略,这个风险的应对策略让你能够面对这些变化。

必须很清楚地做出行动选择


我做总裁的时候,每年从10月到12月这两个月的时间里,我的工作就是跟所有承担绩效的负责人讨论他明年的事情,一个一个单元去讨论行动的方向。我用一个例子来说明这个行动方向为什么如此重要。
大家想象一下,如果大家想把利润提高一个数,比如8%,你会发现有两种方法可以做,一种叫提高销售额,一种叫降低成本。你们会选哪个方向?我来告诉大家,最重要的是辨别方向——如果你是在行业比较领先的位置上,你就必须通过降低成本做。如果你是行业里很小的企业,你就必须通过提高销售额做。这就是行动方向。
大家必须清楚地知道,大家的行动方向能够指向大家的目标。
你们一定要跟团队去讨论,如果做不到这一点,你的团队就没有办法去操作,你必须在实现目标的行动选择上和你的团队达成共识。只有不断达成共识,企业每一年的销售目标才能得到实现。

03

保证计划有效的三个要素计划作为管理职能,是否能够发挥作用,取决于计划是否有效。
大部分情况下,人们在制定计划的时候,采用先让下面的分企业或者部门确定分企业或者本部门的计划,再汇总到总企业来集成,之后确定计划的方式。
因此计划的有效性就大打折扣,因为人们确定计划的目的不同。
如果考核是完成计划就给予奖励,分企业就会想尽办法让自己的计划目标小一些;
而如果匹配资源是和计划目标值挂钩,分企业就会想尽办法提高自己的计划目标。不管最后是否实现,先获得资源再说。

因此这样制定计划的方式是非常错误的,需要纠正过来。要保证计划是有效的,就需要从总企业层面确定计划目标以及资源安排,因此计划一定是财务部门和计划部门一起统筹制定。先由财务部门确定预算,确定可以运用的资源有多少,之后再安排目标和资源的分解,计划最核心的部分是预算。除了预算之外,保证计划有效性的第二个关键是激励政策的安排。


也就是说,在制定计划的同时,激励政策也需要同时确定下来。因为计划能不能实施,取决于激励政策是否具有足够的吸引力,取决于激励政策是否可以确信并能够实施。
但是很多企业喜欢先签订目标责任书,之后再公布奖励的办法。我希翼以后不要采用这样的方式,希翼可以在签目标责任书的同时,激励的政策同时和目标责任人签订,只有这样,人们才知道为什么一定要达成这个目标,因为达成目标可以获得明确的奖励。保证计划的有效性,有三个最重要的因素:

管理人员对计划的态度


在下达计划、确认计划的时候,不要简单和太过随意,而是要隆重和正式,正式地签订目标责任书会从形式上给管理人员一种认识,对待计划也要态度认真,要遵从。

不要用原来的方法解决问题


计划为什么失效?
主要是外部环境变的时候,人们还是采用原来的方法来解决问题。如果沿用原来的方法来解决问题,就会发现计划失效,因为计划的确和环境有冲突,管理者还是采用原来的方法来解决,就一定会出问题。

上司的支撑要充分


计划得以实现的前提条件是上司支撑下属去实现计划,计划的实现需要资源,只有上司可以解决资源的分配问题。因此,获得上司的支撑是保证计划得以实现的条件,也就是计划有效性的一个来源。


04

会写总结不会写计划的人只有过去,没有未来在计划实施的过程当中,管理学有两个成熟的工具,一个是PDCA,一个是OGSM-T。我先告诉你做计划必须做的四个动作是什么,看看这个动作你做了没有?
第一个动作,一定把现在和未来看清楚,对未来有一个构想和预计;

第二个动作,你一定要想,你从哪里走、你会遇到什么变化,一定要把这个想清楚,因为想得通才能做得通;

第三个动作,算得清,即实现目标的资源到底是什么;

第四个动作,把结果和过程统一起来,这叫控得住。


我非常希翼你是能做计划的人,而不是能总结的人。

在这么多年陪同企业成长的过程中,我发现大家的经理人会做总结,但是不太会做计划。

每个月开月度分析会,经理人一定会花70%-80%的时间讲上个月的事情,余下的时间讲下个月的安排。但实际上你应该花10%的时间讲上个月,90%的时间讲下个月,因为上个月已经过去了,没有意义,只有下个月对你才是意义的。

但是为什么你们愿意讲上个月呢?

因为上个月的事情都出来了,你就想好好讲讲,也比较容易讲。

但是,会写总结不会写计划的人只有过去、没有未来。

很快很多企业要开年会了,每到年底我要参加很多企业的年会,每次开会的时候我都很郁闷,你们总是花大量的笔墨来总结今年。
不管总结经验还是总结教训,都没有意义,都过去了。对过去只应该有感恩,感恩所有付出过的人。至于结果,承受就好了。
用一句文绉绉的话说:所有过去皆为序曲。你的重心应该放在下一年,如果下一年做得更好,就会迎来一个更美好的明天。所以你的年度总结应该花更多时间讨论下一年,让所有人觉得下一年是有希翼的,下一年是没有问题的,下一年是绝对可以成功的。
所以,你要学会做计划,而不只是做总结。


05

计划管理实施中常见的问题接下来大家再看看在实施计划管理时可能存在的问题。
有要求没承诺:大家经常提要求,但是不管承诺。

有承诺没要求:经理人拍着胸脯说,“老板这个事情交给我吧,没问题”,但是没要求,如果你的计划是这样的设计就会有问题。

有目标没衡量:大家会设计非常多的目标但是不可衡量,像你说要当一个好人,我的学生告诉我要多读书,这是不可衡量的,不可衡量的目标是没意义的。

有衡量没量化:很多目标没有具体化的表述,口头化情况明显,说到哪里算哪里。有计划没有主次:什么重要什么不重要都不排序,重要的事情必须要排第一。有时间没阶段:计划管理要拆成季度、月、周,看看每个季度、月、周的目标是不是都实现了。有计划没措施:这是我看过最多的,我发现你们讨论最多的就是环比、同比增长多少,这些都没有意义,大家所有计划最主要的是总结措施,不是总结那些数字,数字在这个时候没有任何意义。有总结没有分析:大家需要你做分析,就是要真正地知道所有数字背后的逻辑是什么。数字其实是个陷阱。如果你不知道它背后真实的原因,这个数字会误导大家。有过去没未来:这就是我刚才说的,你们很喜欢把过去讲得太过丰厚,把未来讲得太过单薄。有数据没有行动:衡量标准的数据写明白了,但具体措施、行动却没有出现。有差异没下文:计划没完成,却没有改正、调整、顺延等下文,就会说这里跟那里有差异,说完了拉倒。有继续没有安排:计划应该继续,但却没有衔接的具体安排。

06

最难的挑战是计划没有变化快今天最难的一个挑战就是计划没有变化快。以今天如此高的变化速度,我提两个建议。第一,年初定的东西一定要在每个季度回顾一次,如果遇到市场变化是真实的情形,你就要调整,不要一根筋做到底,中间有变化大家要认。
第二,鼓励那些超额完成计划,不断地突破计划边线的员工,让这些人觉得他做的是对的,这样可以让整个计划应对变化。

计划要能够包含变化


大家一定要记住,你做 2020年计划的时候,一定要设一个应变计划,因为现在的变数的确太多。而且,在包含变化的部分,有一部分一定是对未来,或者对变化趋势去做预测。
举个例子,如果你是在传统行业,我建议你的计划放一点跟互联网有关的项目,因为这个肯定是符合趋势的,不管你在今年的计划是否实现,你至少在趋势上的投放、目标和资源做了准备。

战略一定要柔性


在计划中实行是刚性的,但是在整体的安排当中,一定要记住它的柔性部分。
这个柔性部分是什么?
就是要有一些变化的部分,要按照计划去做,要给资源、给人。当你放这个东西进去的时候,你在战略上会有一个柔性。


要学会用政策、程序和规定


政策是决定资源分配的安排,程序是获得资源的流程,规定是获得资源的条件。
也就是说,如果要实施计划,首先要制定政策来分配资源,其次确定程序以保证资源得以监控,最后做出规定以保证获得资源的条件是存在的。当你发现计划没有变化快的时候,可以先调整计划实施的规定,但是程序和政策不做改变。在此基础上依然没有解决问题的话,就调整程序,但是政策不能调整,让大家可以离开你的流程、离开你的程序去获取资源。
如果规定和程序你都调了,还是没有办法让计划比变化更快,那是不是要调政策?
大家记住,政策不能调。因为如果政策调了之后,整个计划管理基础就得调了,全年度的管理系统都得调。这个时候大家可以调整上面说的滚动计划,就是调整目标。最后,回到定义当中来:计划是为实现目标,寻找资源的一系列行动。
某种意义上来讲,计划管理其实是一套行动方案。我反复强调计划管理不是目标分解,它其实是行动方案,我希翼你在做你的整个计划的时候,能够很好地找到你的行动方案,我也相信你会在2020年取得你所要的成效。
学会做计划管理,成为管理高手;要成为培训高手,则要从这里开始↓↓↓

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所以,我想在此忠告所有高血压朋友们,记得吃药。不要相信喝茶能有效降血压的谬论,不要以为没有高血压症状就可以不吃药。其实多数高血压患者都是没有症状的,但问题就在这里,没症状就不会重视,而不重视就不吃药,那么下一次来临的可能就直接是脑出血了。关于高血压的用药常识,三甲传真曾科普过,感兴趣的朋友可以点击右侧文章链接进行阅读:30岁高血压病人之死!医生呼吁:这10个用药错误千万不能犯!

有人问,头晕都有些什么原因呢?

头晕的原因有很多,不同年龄阶段,头晕的原因有所侧重。有些头晕是跟头部疾病有关,有些跟耳朵疾病有关,有些跟全身疾病有关。

1、耳性眩晕:比如迷路炎、前庭神经元炎、药物中毒、位置性眩晕、晕动病等等,都是跟耳朵的疾病有关。

2、脑性眩晕:比如颅内血管疾病(脑动脉硬化、椎基底动脉供血不足、延髓外侧综合征等、高血压脑病、脑干出血),还有一些颅内肿瘤,比如小脑肿瘤、听神经瘤等等。或者是颅内感染,也会导致头晕、眩晕,比如小脑脓肿。等等。

3、全身疾病眩晕:不管是高血压、还是低血压,都会导致侠客行_皇家赌场网址68399头晕。心律失常比如阵发性心动过速、房室传导阻滞都会导致眩晕,病态窦房结综合征等等因为大脑供血不足,会出现眩晕。

此外,心肌缺血、瓣膜病等都会导致头晕、眩晕。贫血、尿毒症、重症肝炎、糖尿病等等,都会出未成年练习生解约赔经纪企业三百万_皇家赌场网址68399现头晕、眩晕等症状,有时候不容易察觉。

眼睛的问题也会有眩晕,比如屈光不正、青光眼等等。总之,头晕的原因太多了,最严重的就是脑袋的疾病,比如脑出血。

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